國網公司的（de）“泛在電力物聯網”，以及（jí）南（nán）網公司的（de）“數字（zì）南網”，其本質都是改變現有電網企業“重資（zī）產建設運營”模式，向“數據驅（qū）動型企業”轉型的企業戰略嚐試。從轉型的的背景看，一方麵（miàn）是因為電力體製改革和國有企業轉型升級需求，另一（yī）方麵是能源行業順應“雲大物移智”的數字化趨勢。這裏就引出（chū）了一係列有趣的問題：電網企業（yè）數字化轉型（xíng）的路徑如何選擇？為什麽所有重資產企業的（de）數字化轉型路徑都跳不過服務轉型？為什麽數字化轉（zhuǎn）型如此之難。這裏做一些簡單的分析。

一、電網企業數字化轉型的目標是什麽

電網企業數字化轉型的主要目標，不僅僅是企業自（zì）身（shēn）生產運營過程的（de）數字化。對國網公司來說，自（zì）身的數字化工作（zuò）自2007年的（de）“智能電網”和“SG186工程”開始，曆（lì）經十餘年，花費（fèi）數百億，已經（jīng）初步完成了，就數字化和信息化水平來說，電網公司已經處於工業領（lǐng）域的（de）一流水平。

電網企業的（de）數字化轉型，個人認為是一種生產經營思維的（de）轉換，即從“海量實物資產的運營”，轉型為“海量數據資產的運營（yíng）”，成為能（néng）源領域（不是僅僅是電力領域）的數據服（fú）務（wù）企（qǐ）業（yè），並且依（yī）托這些數據資產，構建豐富的能（néng）源互聯網（wǎng）產業生態（tài）。這才是國網公司“三型兩網”和“數字南網”的戰（zhàn）略轉型目標。

二、數字化轉型的路徑收斂

為什麽電網企業和大（dà）部分重（chóng）資產的能源企業（如（rú）發電集團、燃氣公司）都提出要做“綜合能源服務”，這種服務和數字化轉型的關係是是什麽？

個人認為，雖然（rán）電網企業可以有一（yī）些戰略路徑的選擇，但是就商學上企業轉型的（de）曆史經驗，以及電網企業“大船（chuán）轉向（xiàng）”的宏偉目標來看（kàn），其可行的戰略路（lù）徑會完全收斂到一條，即下圖（tú）所（suǒ）示：

這條路徑需要完成兩步轉型，本質上是企業組織心智模型的範式轉換，第一步是從“資產（chǎn）驅動型”轉向“服務驅動型”，第二步才是從“服務驅動型”轉向“數據驅動型”。

為什麽服務驅動型這步轉型跳不過去，無法（fǎ）直接從資（zī）產驅動型轉為（wéi）數據驅動型？這裏就需要考量數（shù）據驅動業務的價值根基（jī）。這個價值根基是（shì）客戶價值驅動，即企業必（bì）須建立起“以客戶價值實現為戰略目標”的一整套組織、流程、技術（shù），特別是員工心態（tài）和組織心態。

如果沒有（yǒu）通過服務轉型，構建完整的（de）服務導向的組織能力和組織心態，一步到位（wèi）的變成數據驅動的企業，那就很容易陷入一個誤區（而且這個誤區在（zài）泛在物聯網的建設中已（yǐ）經（jīng）出現了），那就是把“數據資產”完全當成“實物資產”一樣（yàng）的進行建設（shè）和運營，甚至依然抱持壟斷的觀點，以為隻要把數據（jù）資產圈定了，就能繼續“坐地收錢”。

三、數據資產是一種完全（quán）不同的（de）運營（yíng）思路

首先，數據資產（chǎn）是沒有折（shé）舊的。這點決定了它無法按照重資產企業的“吃折舊”邏輯去構建盈利模式。雖然數據資產有一定的獲取成本，比如IoT設備、服務器這些軟硬件設備是企業的固定資產，但是這些固（gù）定資產本身並沒有太大（dà）價值，真正有價值的數據資產是無形的，也（yě）是沒有磨損成（chéng）本的。

其次，數（shù）據資產的價（jià）值來自使用，使用的價值最終必（bì）須體現在客戶付費。電網企業對內業務的數據資產積累，是（shì）“管理（lǐ）價值驅動”，即業務主管部門認為這個事情值得做，就花（huā）錢做了，隻要這（zhè）部分成本能（néng）“進電價”（即能夠被監管（guǎn）部門認定（dìng）為：屬於電網輸配電成本）。但是未來（lái）麵向社會提供的數據服務（wù），是“客戶價值驅動”的（de），如果數據沒（méi）有（yǒu）人使用，或者（zhě）使用了不產（chǎn）生足夠盈利，數據價值就（jiù）無法體現。而且數據本身的“零折舊”決定了數據應（yīng）該是使用的（de）人越多，其（qí）價值實現的可能性越（yuè）大（dà）。

第三，依托數據（jù）本身構建“護城河”，是不太可能的。由於IoT技術、AI技術、雲（yún）計（jì）算技術都是遵循“摩爾（ěr）定律”，使得（dé）數據獲取、傳輸、存（cún）儲和處理（lǐ）的邊（biān）際成本都是急速下降的。比如數據獲取，能（néng）源數（shù）據最（zuì）大的獲取來源是計量與量（liàng）測，這些數據的獲取門檻其實並不高。指望在用（yòng）戶那裏安裝了IoT設（shè）備，把數據集中起來，就掌握（wò）了未來能源互聯網的製高點，這並不現實。實物（wù）資產因為自（zì）然壟斷而形成的“樞紐（niǔ）”，在（zài）能源互聯網的數據資（zī）產時代，很快會被技術拉平，數據本身不是構建能源互聯網數據價值樞紐的充分必要條件。因此，數據資產（chǎn）的運營必然是“客戶價值驅動”的，要實現這點（diǎn），需（xū）要首先建立起“客戶（hù）價值驅動”的組織（zhī）心態和（hé）整套組（zǔ）織體係架構（gòu），所以服務轉型（xíng）這一步是繞不過去（qù）的。

四、當下的最大挑戰是服務驅動而不是泛在物聯

對（duì）電網企業來說，當下最大的（de）挑戰不是建立泛在物聯的技術體（tǐ）係，積累大量的數據資產，而是構建這種服務導向的組織文化（huà）和體係。目（mù）前的另一個誤區是，電網企業因為害怕“無法構建服務導向的文化（huà）”，就覺得自己可以跳過這個環節，直接建（jiàn）立“數據資產”和“數據驅動的文化”，殊不知，數據驅動是服務驅動的升級版，連服務驅動的做不好，談什麽數據驅動和（hé）開放共享。

大型企業由資（zī）產驅動向服務（wù）驅動的轉型之難（nán），超過很多人的想象。失敗案例數不（bú）勝數（shù），成（chéng）功案例之一就是IBM公司從信息產品（pǐn）提供（gòng）方，轉型為信息技（jì）術服務提供方，在CEO郭士納的帶領下，曆經十年才轉型成功，整個企業可謂脫胎換骨。

在（zài）能源行業，由（yóu）於高度的“重資產”思（sī）維慣性，這種轉型遠遠比信息（xī）技術（shù）領域的轉型更為困難，包括ABB、施耐德（dé）、西門子在內的產品設備商，以及包括五大發電集團（tuán）在內的能源供（gòng）應（yīng）商，都在開始這項艱難（nán）的轉型，恰恰應了這句話“你過去的某些成功（gōng），將成（chéng）為你未來的某些（xiē）包袱”。

回過（guò）頭來（lái）看能源企業這幾年的“綜（zōng）合能源服務”業（yè）務戰略，雖然叫做“服務”，但是真正的服務模式創新寥寥無幾，大量的還是在搶“項（xiàng）目”，上“資產”，無非是資產建設的領（lǐng）地，從電（diàn）網延伸到園區，從電力資產延伸到冷熱氣資（zī）產，嘴上說的是服務（wù），身體卻（què）不（bú）由自主（zhǔ）的（de）走到“資產驅動”的（de）老路上。所以轉型之路依然任重道遠。

五、從服務（wù）導向，轉型（xíng）為數據導向

“資（zī）產驅動轉型為服務驅動”的核心在於揚棄，即徹底改變“圍繞資產價值構建企業目標”的做（zuò）法，轉型為“圍繞客戶價值構建企業目標”。

而“服（fú）務驅動轉型為數（shù）據驅動”，其本（běn）質在於融合，能源服務（wù）驅動的（de）業（yè）務本質是OT，即運營技術（shù）。數（shù）據驅動的本質還是信（xìn）息技術（shù），即IT。所以這個轉型是IT技術和OT技術的（de）融合，是線上技術（IT）和線（xiàn）下技術（OT）的融合，這是另一種IOT技術。

但是這一步轉型依然非常艱難，IBM公司實（shí）現了“服務驅動”的轉型，卻沒（méi）有實現向“數據驅動”的轉型。雖然（rán）IBM公司最早提出了“雲計算”、“電子商務”，也（yě）積極的在“大數據”領域布（bù）局（jú），但是卻始（shǐ）終走不（bú）出（chū）賣（mài）“IT解決方案”的老路（lù），真正把（bǎ）這些概念落（luò）地，甚至形成新商業模式的，恰恰是Google、Amazon和BAT們。IBM、聯想（xiǎng）和Oracle們雖然（rán）談（tán）不上沒落，但是卻（què）錯失了整個互聯網時代。

對於包括電網（wǎng）公司在內的能（néng）源企業（yè）來說，不僅僅要擔心（xīn）那些（xiē）線下的軟服務企業，以客戶導向的模式去侵蝕他們的地盤，更要（yào）擔心的是（shì）互聯網企業，他們天生就是服務導向的（de）DNA，加上（shàng）邊緣計算、大（dà）數據技術的優（yōu）勢，一旦尋找到（dào）能源領域的切（qiē）入（rù）路徑（一直不遺餘力的在尋找），就會在真正的數據維度上發（fā）起降維打擊，這時候才是（shì）能源行業真正數字化轉型的起點。

六、總結

電網企業雖然看到了自身（shēn）的不（bú）足和困難，也（yě）製定了服（fú）務戰略和數字化戰略，但是在具體實踐中，如果不能從組織心（xīn）智的（de）角度去完成“客戶導（dǎo）向”，未來的（de）數字化戰略是很（hěn）難構建起真正的核心（xīn）競爭力（lì）的（de），也（yě）很難麵對客戶導向思維的（de）互聯網企業的進攻，而且這種趨（qū）勢已經開始出現了，互聯網企業正在用風險（xiǎn）投資（zī）的方式去嚐試向能源領域進軍（jun1）。所以對電網企（qǐ）業（yè）來說，即使用燒錢的方式去布局泛在電力物聯網，也很難用（yòng）重資產的樞（shū）紐模式，去形成未來數字化的樞紐，能否以客戶導向的（de）思維，構建起開放共享的產業生態，是關鍵中的關（guān）鍵。組（zǔ）織心智模型的轉型，恰恰和數字（zì）化無關，功夫都在畫麵之外。